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投稿者：落合智貴
インボイス制度が令和5年10月からスタートするにあたり当社でも本格的に準備を始めました。
「Ｔ」で始まる適格請求書発行事業者番号を取得し、請求書や納品書・領収書などに記載をしなければならないのは知っていましたが、消費税の計算の仕方にも注意が必要であることを最近知りました。
一般的に個人が商店などで買い物する場合は一回ごとのレシートで消費税を計算して支払いを済ませます。車を買うとか何かのサービスの対価を支払う時も同様に一回一回の買い物ごとに清算するのが普通だと思います。
しかしＢｔｏＢの場合などでは、一ヶ月の売上げをまとめて請求書を発行するのが普通です。当社も仕入・売上、両面で一ヶ月の請求書を元に支払い・入金を処理しています。
今回のインボイス制度においては一つの請求書において「明細ごとに消費税端数処理を行い、その合計を税率ごとに区分した消費税額等として記載することは出来ない」とのことです。当社では今までこのやり方で請求書を発行していました。しかし今後は「一つの適格請求書につき、税率ごとに一回、1円未満の端数処理を行わなければいけない」となります。

お客様によって一ヶ月の伝票明細は100件以上になることもあります。伝票ごとに消費税を計算してから一ヶ月の合計を計算するのと、一ヶ月の税抜き金額を合算してから消費税率を掛けるのでは数円のズレが出てくるのが普通です。
これを無くそうというのが今回のインボイス制度の変更点となります。
販売管理システムの設定変更で対応できるようなので一安心ですが、“適格請求書登録番号“を表示するように修正するのに多少のコストが掛かることが分かりました。
フリーランスなど年間課税売上が1000万円以下の方への緩和措置が検討されているなど、まだ未確定の部分もあるようです。
今回の制度は税逃れを防ぐために必要なものであることは理解しますが、それに対応するためのコストや今後発生する事務コストを考えると企業側の負担は大きいなと、ため息をついてしまう今日この頃です。

投稿者：落合智貴
大塚商会さんの毎年恒例の展示会「実践ソリューションフェア」が2月8～10日に開催されました。そこで行われた講演会を聞いてきました。講師は山名裕子さん。“心の専門家”との肩書をもつ方です。演題は【一瞬で「できる」と思わせる心理術】です。

人間には“確証バイアス”というのがあり、第一印象で良いと思った人の言葉は肯定的に聞いたり感じたりし、第一印象が悪かった人の言葉や態度は否定的に感じる傾向があるそうです。初めて会った人とのやり取りはファーストリアクションが大事。“あなたに関心がありますよ！”という態度で接すれば相手は良い印象を持ちますし、“あなたには興味がない”という態度をとればその後の関係性は発展しない。ファーストリアクションが良い人は運を引き寄せることになりそうです。

第一印象を良く見せるには、自分に自信を持つことも大事だそうです。
自信を持つためには以下が大切です。
・小さな成功を重ねる
・知識・情報をたくさん得る
・はずかしい経験を厭わない（失敗も良い経験のひとつ）
・拡張自我をもつ（きちんとした服装をするなど）

“言葉が現実を作る“というのも大事な観点です。人の悪口を言うことは、その人をネガティブにとらえるように自分に聞かせていることになります。ネガティブな発言は自分の耳を通じて聞くことにより、自分の志向もネガティブになっていく。だから日頃からポジティブな発言を心掛けるようにすれば、自分の気持ちも前向きになり物事が良い方向に進むということだと思います。

ソフトバンク創業者の孫正義さんの口癖は“それ是非やりましょう！”との事。
周りを強く引っ張っていく人にはポジティブなオーラが出ているのかもしれませんね。

投稿者：落合智貴
この頃はまさにバブル絶頂期。当社の売り上げは平成3年度に12億4741万円を達成し、この年が当社史上最高売り上げとなっています。
昭和42年より「落合ナショナル店会」として松下電器産業と当社とお得様を会員とする会で活動をしておりました。この24年の歴史に幕を閉じ、松下電器以外の仕入れ先を入れた新生「落合会」に会を変更したのが平成3年9月です。さらに会を発展させようとお客様を旅行にご招待したりしていました。
また、落合ゴルフ会として東京読売カントリークラブでゴルフコンペを毎年開催していました。名門東京読売でプレーできるということで、お客様や仕入先の皆様には喜ばれていました。

政治の世界では海部内閣から引き継いだ宮沢内閣は、湾岸戦争における日本の経済協力が世界から評価されなかったことを受けて「ＰＫＯ協力法」を成立させました。
しかし東京佐川事件など政治不信の高まりが自民党に対する不信につながり、自民党が下野する結果になります。

この頃は高度経済成長のゴールといえるのではないかと思います。
貧しい日本がお金持ちになり、多くの人が中流意識を持って豊かに生活できる国になった。多くの人がそう実感できたのだと思います。
株や土地で大儲けをする人も増えて銀座などの繁華街は大騒ぎだったようですね。
一方、当時私はまだ大学生。バブルの喧騒を横目に、住み込みの新聞配達をしていました。

【平成3年10月　社員旅行の様子　善光寺】

投稿者：落合智貴
道路交通法施行規則では、乗車定員が11人以上の自動車にあっては1台、その他の自動車にあっては5台以上を使用している事業所（自動車使用の本拠）ごとに安全運転管理者1名を選任するとされています。
当社も9台のトラック・軽自動車を使用していますので、安全運転管理者設置事業者となっており、年一回の講習を受講しています。

2021年6月に千葉県においてトラック運転手の飲酒運転により複数の児童が亡くなるという事故があり、安全運転管理者設置事業者に対するアルコールチェックが義務化されました。運賃収入を得ている緑ナンバーについては従来から運転の前後にアルコールチェックが義務化されていましたが、今回は白ナンバーにおいても義務化されたということです。

当初は2022年10月からアルコールチェッカーを利用した検査と結果の保管が義務付けられましたが、アルコールチェッカーの機械の生産が追いついておらず義務化が延期になっている状況です。
当社は昨年春からアルコールチェッカーを発注していましたが、先月（2023年1月）にようやく入荷いたしました。
タイムカード横に機械を設置し、業務で車を運転する社員は、出社時と帰宅時にストローを使って息を吹きかけて検査をします。誰がいつ検査をしたかが自動的に記録されるので非常に便利です。当社では毎月の検査データをプリントアウトして保管することにしました。

もし社員が車で死亡事故を起こしたら大変な事態です。
出来ることを一つずつやっていくことが大切だと思います。

投稿者：落合智貴
当社は3年半前の令和元年7月に今の中野区江古田に移転しましたが、最寄りの駅は西武新宿線沼袋駅となります。
現在西武新宿線は中井駅～野方駅の地下化工事を進めております。会社移転当初にはすでに工事が始まっておりましたが、当初の予定は大幅に遅れているようです。
沼袋駅前は南北を渡る道路に踏切があり、特に通勤時間の朝は踏切渋滞が起きています。
地下化工事が完成すれば踏切渋滞はなくなります。
【西武線新宿線中井～野方駅間連続立体交差事業】

合わせて中野区は、平成29年(2017年)5月に「西武新宿線沿線まちづくり推進プラン（沼袋駅周辺地区編）」を策定し、まちの将来像を実現するため、4つの具体的なまちづくりの取り組み（施策）を示しました。
沼袋駅から当社に歩いていくには、駅前の踏切から商店街を北上することになりますが、この一方通行の道が拡張し、両側通行になることが予定されています。

沼袋の商店街は昨年後半あたりから立ち退きのため店じまいが増え、ところどころで解体工事が始められています。道路の両側が約４ｍづつ後退するそうです。
これを機に引退される商店の方も多いのではないでしょうか。
沼袋駅前の再開発が完了するのはまだまだ先になると思いますが、線路の地下化が終われば地上部分にも新たな商業施設ができると思います。商店街の再生も含め生まれ変わる街の風景を楽しみに観察していきたいと思います。

投稿者：落合智貴
バブルのピークは過ぎたものの、しばらくすればまた元に戻るだろうと楽観的に考えられていたのがこの頃だったと思います。
宮澤内閣を最後に38年間続いた自民党政権が幕を閉じ、日本新党や新生党を中心とする8党連立の細川内閣が誕生。国民福祉税構想や佐川急便グループからの借入金問題などが重なり、8カ月余りで退陣することになります。
その後を引き継いだ羽田内閣も社会党の離反などから政権が安定せず、わずか64日での退陣となり、自民・社会・さきがけ連立の村山内閣が発足します。社会党が総理を出すのは46年ぶりの事でした。
戦後の高度経済成長が終焉し、国民も変化を求めた結果なのでしょうか？
この政権交代は時代の変わり目の象徴と言えるのかもしれません。

当社の業績もバブルのピークからどんどん売上が下降を始めました。平成5年の12月には社長である父 落合隆博が大腸の手術をし、当時大学4年生だった私は今後の家族や会社について大きな不安を抱えていました。
平成6年に私はユアサ商事に入社し空調機や換気扇などの受発注を担当しておりましたが、常に父の病状を気にしながらの生活でした。

バブルのピークに12.5億円あった売上は平成5年度には9.3億円。平成6年は6.9億円と下がり、平成6年度は1677万円の大きな経常赤字を出しました。

【お客様と仕入先様とをつなげる落合会が恒例行事でした】
（左から二人目が当時の落合隆博社長）

投稿者：落合智貴
ここ数年はコロナ禍やウクライナ戦争、安倍元首相の銃撃など、年の初めには思いもしなかった出来事によって世の中の状況が大きく変わることが続いています。2023年も予測不能な事件が起こるかもしれませんが現状から考えられるポイントに目を向けたいと思います。

私が注目するポイントは「インフレ」と「サプライチェーン」です。
まずは「インフレ」について。2022年12月の消費者物価指数は前年同月比で4.0％上昇となりました。これは41年ぶりの事だそうです。企業物価指数も前年同月比10.2％アップで、22ヶ月連続で上昇。資源高は2年前からじわじわと進んでおり、ウクライナ戦争で拍車をかけたと言えます。私の実感では配管材や住宅設備機器でも前年比20％～50％ほど値上がりしている製品群も多いですので今後さらに物価指数が上昇していく可能性が高いと考えます。
岸田内閣と経団連は賃金アップが必要であるとの認識を共有しています。現状では消費者物価指数と企業物価指数には6％以上の開きがありますので、ひとまず企業は利益を削って価格上昇をギリギリに抑えているといったところでしょうか。今後、賃金アップの原資を確保するためには企業は価格転嫁を促進していかなければならないと思います。
バブル崩壊以降の日本経済は30年にわたり経済成長が止まりデフレに悩まされました。この間「値下げしないとお客様が買ってくれない」というマインドが強かったと思いますが、2023年以降「賃上げをしないと社員が働いてくれない」という新たな悩みが増えてくるのかもしれません。

二つ目は「サプライチェーン」です。コロナ禍以来、ベトナムや上海におけるロックダウンなどの影響で部品調達や製品輸入が滞り、供給不安定の状況がいまだに続いています。バブル崩壊以降の円高を背景に日本の製造業は安い人件費を求めて、中国・タイ・ベトナムなどと製造拠点を移していきました。しかし円安の顕在化や日本の相対的賃金の低下、サプライチェーンリスクの高まり、経済安全保障の観点からも製造業の国内回帰が必要との声が高まっています。半導体工場が熊本で建設、あるいは第二の候補地が検討されていることに象徴されるように「製造業の国内回帰」は日本経済復活の大きなきっかけとなるのではないでしょうか。

いずれにしても平和あっての生活や企業活動です。
ウクライナ戦争の一日も早い終戦とコロナの終息が多くの皆さんの願いではないでしょうか。

投稿者：落合智貴
東京管工機材商業協同組合の2023年の新年賀詞交歓会が1月11日に東京ドームホテルにて開催されました。コロナ禍となって2回中止でしたので3年ぶりの開催となります。
コロナ感染者数は再び増えていますが、参加された皆様は久しぶりの賀詞交歓会を楽しまれているように感じました。登壇された方々のご発言をまとめました。

●東京管工機材商業協同組合　向山理事長
コロナ禍となりＷＥＢを通じたコミュニケーションが増えてきた。スマホなどでは間違ったメッセージを送ってしまうこともあり、フェイスtoフェイスのコミュニケーションも大事にしたい。7月25～27日に開催される管工機材設備総合展は多くのメーカーの出展とご来場をお願いしたい。「管工機材の教科書」は2023年3月の発行を予定しており、販売金の一部を日本水フォーラムへ寄付する予定。アジアやアフリカで井戸が一本掘れるくらいの寄付ができるので社会貢献していきたい。
●牧原秀樹　衆議院議員　
経産副大臣として110兆円のコロナ対策を打ってきた。昨年は給湯器部品の供給不安などあったが、インフラ物資は国内調達ができるよう、国内工場への回帰には国として補助していきたい。経済安全保障の観点が必要。アフリカの人口はこれから20億人から40億人まで増えることが予想されている。アフリカの水道等インフラ整備はビジネスチャンスになる。
●足立敏之　参議院議員
国交省時代にはダムや河川に関わってきた。今年から水道事業のうち上水は厚生労働省から国交省に移管され、上下水道一体運営されることになるのは良かった。インフレになっているが、経営者の皆様には価格転嫁をしっかりして適正利潤を確保し、賃上げをお願いしたい。そのためには建設投資の増大が必要。予算確保に尽力したい。
●石島秀起　都議会議員
昨年はコロナ、ウクライナ、資源高、円安などに見舞われた。「TOKYO強靭化プロジェクト」は、風水害、地震、火山噴火、電力・通信等の途絶及び感染症の５つの危機に対して、都民の安全・安心を確保できる強靭で持続可能な都市の実現を目指して策定した。
●経産省 製造産業局 素材産業課　名須川 課長補佐
東管機組合が災害時に連携をしてくれるのは安心感がありありがたい。化学産業を担当しているがリサイクルの推進が必要。気づいた点はぜひ経産省にアドバイス頂きたい。
●東京都管工事工業協同組合　宮﨑理事長
水道法改正により上下水道行政が国交省に一体化されたのは評価したい。昨年はサプライチェーンの乱れや価格高騰があったが納期は改善してきた。昨年の第54回管工機材展は建て直した浜松町館で初めて行い、東管グランプリなども初めて行った。今後も貴組合とは盟友関係を続けていきたい。
●東京管工機材商業協同組合　斎藤展示会実行委員長
当組合最大のイベントとなる今年の管工機材展は東京ビックサイトの新しい南棟で行われる。賛助会員の皆様には多くの出展をお願いしたい。
●全国管工機材商業連合会　橋本会長
今年は管工機材展の年なのでぜひ盛り上げてもらいたい。

投稿者：落合智貴
平成7年1月には阪神淡路大震災、3月には地下鉄サリン事件。
バブルが崩壊し、リストラという言葉も聞かれてくるようになった頃です。
当時の社長であり私の父である落合隆博はこの年度の前から入退院を繰り返していた為、ユアサ商事の入社からわずか1年で私は退職し、5月から落合住宅機器に入社することになっていました。
しかし、4月の下旬には父は入院し、社長不在の状態になってしまいました。
私はユアサ商事の仕事を午前中に切り上げ、病院で父から印鑑を預かり、会社で必要な事務を執り行いました。
5月に入り私が正式に入社してからも父の病状は悪化を辿り、指示を受けることもできなくなりました。
3月決算であるため税務書類を提出しなければならず、税理士とも連携を取りながら何とか5月末の申告期限には決算書を完成させました。バブル崩壊以降初の赤字。経常損失は約1600万円の苦しい決算です。

そして6月4日の日曜日、2代目社長である父は大腸がんのため入院先の病院で亡くなりました。
55歳の若さでした。

葬儀の後、創業者であり当時会長であった祖父 落合義作と私は今後の体制について話し合いました。
82歳の創業者が社長に再登板するのか、24歳の経験のない私が社長をするのか。
祖父は親族や親しい業界関係者の方々に相談し、悩んでおりました。
私がいきなり社長では大変だろうということで一時は私が専務でスタートしようかと決まりかかった時もありました。しかし最終的には私が社長で行くことになりました。
大学を出て一年余り。入社一カ月余りで私は落合住宅機器の三代目代表取締役社長に就任することになりました。
会社の存続を賭けた戦いがここから始まります。

【中央が落合義作会長（当時）、その左が筆者、父 隆博の遺影を抱えているのは母 由里香】

新春を迎え皆々様のご多幸をお祈り申し上げます
旧年中は格別のご厚情を賜り誠に有難うございました
お陰様で当社は昨年創立７０年を超えることができました
これも偏にお取引先様各位のお力添えの賜物と深く感謝致します
新型コロナに加えウクライナ情勢などまだまだ難しい状況が続きますが
皆様と共に乗り越えていきたいと存じます
今後とも社員一同益々努力していく所存でございます
本年も何卒ご指導を賜ります様宜しくお願い申し上げます

令和五年　元旦　　　　　　
落合住宅機器株式会社 　　　　
代表取締役社長　落合智貴

投稿者：落合智貴
足立区綾瀬にあります都立職業能力開発センターで配管材料の授業をやるようになって来年で10年になります。6か月で生徒さんが入れ替わるのですが、入学して3か月目くらいにいつも授業を行っています。
生徒さんは入学するとまず、塩ビ管（VP管）の接着、鉄管（SGP白）の切断・ネジ切り、銅管（裸銅管）の溶接の基礎作業を学びます。
これらが終わったころに私の「配管材料概論」の半日授業を受けていただきます。
まずは私が今実際に現場で使われている高性能の配管材料をザックリと教室で説明します。
その後実習室に移り、リケンさんから、白・コート・コア入・ＶＦ・ＬＡ・トップジョイントなどの継手を見せながら鋼管継手の種類を説明してもらいます。
その次はベンカンさんです。ＳＵ管用の継手を３種類説明します。圧着式（モルコ、ダブルプレス）、拡管式（ＢＫジョイント）、ワンタッチ式（ＥＧジョイント）を生徒さんに施工体験して頂きます。
最後はセキスイさんです。架橋ポリエチレン管をエスロカチット継手に各自差し込んでいただきます。エスロハイパーＡＷは電気融着するまでの作業手順を現物を見せながら説明します。ＡＣドレン・耐火ＤＶ継手なども商品を触っていただきます。
職人不足はなかなか解消されませんが、職業訓練校である城東校でも生徒集めに苦労しているようです。生徒さんたちの納得のいく就職と社会でのご活躍を期待したいと思います。

【リケンさんによる説明風景】

投稿者：落合智貴
東京ビックサイトで行われた「新価値創造展2022」を12月16日に見学してきました。
この展示会は中小企業基盤整備機構（中小機構）が主催するものです。
中小機構は独立行政法人として様々な中小企業支援を行っています。
当社も先日、銀行様の紹介で経営相談窓口を利用させて頂きました。

今回の展示会は中小企業が持っている工業的な技術やＩＴツール、ＳＤＧｓへの取り組みを意識した商品など、様々な企業が出展していました。

イベントコーナーでは「中小企業の未来戦略2023 どうなる？ どうする？」と題して、ロンドンブーツの田村淳さんをモデレーターとしたトークセッションも行われました。
田村さんの他、ダイヤ精機の諏訪貴子社長、ココナラの南章行会長、日経ＢＰマーケティングの高柳正盛社長が参加されていました。

中小企業の主な悩みとして議題に上がったのは以下の通りです。
１，事業継承について
２，人材採用・育成について
３，ブランディング・マーケティングについて

１の事業継承については跡継ぎとなる子息が継いでくれない、もしくはうまく継承できない会社が多いことを知りました。最近はＭ＆Ａなども増えているようですが、３代・４代と世襲を続けていく事はなかなか難しいようです。
２の人材採用・育成については、中小企業ではそもそも採用が出来ない、採用しても２～３年で辞めてしまうケースが多いようです。
３のブランディング・マーケティングについては、若い経営者は比較的上手にやれるケースがありますが中小企業では難しいと感じている会社が多いようです。
会社のブランディングは２の人材採用にもつながってくるものだと思います。
少子化でこれからますます人材採用が難しくなる中で、働きやすく、やりがいのある会社であることを社内外に認めてもらう努力をしていかないと中小企業の継続は簡単ではなさそうですね。

投稿者：落合智貴
平成7年6月4日に父 落合隆博が死去し、右も左もわからぬまま24歳の私は三代目社長に就任しました。私が入社した時には父はすでに入院していましたので、父と一緒に会社に行くことは一日もありませんでした。もちろん引き継ぎなんてできてません。
世間は「お手並み拝見」と思っていたことでしょう。「あの会社ヤバいんじゃないか」と思っていた人も少なくなかったかもしれません。

会社の存続が賭かった状況で、とりあえずやるべきことの優先順位をつけました。
社長就任の挨拶に伺うのは、１、金融機関　２、仕入先　３、得意先　の順番でした。
企業の資金繰りは待ったなしですので、銀行をまずは安心させなければいけません。そして与信不安を感じて商品を売ってもらえなくなっては困りますので仕入先への挨拶を行いました。得意先への対応はひとまずスタッフに任せ、ひと段落した後にお得意様を回りました。

何しろ入社して一カ月しか経っていませんのでやること全てが初めてです。
祖父の落合義作会長は現場を退いて永かったので細かいことは分かりません。
資金繰り、給料計算、ボーナスはどうする？
月次決算ってどうやるの？　算定基礎届ってなんだ！　年末調整？わけわからん
売上が下がってる？？　お客さんの支払いが遅れてる？？　社員が辞めたがっている？？

次々と押し寄せる難問に一つ一つ応えていくのに精いっぱいでした。
しかし、社員やお取引先様の助けを借りながら何とか1年を乗り越えました。
もう安心だと思えたのはこの何年後だったでしょうか？

【当時の初台の社屋　ナショナルとヒシパイプのブランドはもうなくなってしまいました】

投稿者：落合智貴
当社の工具展は初台に本社があった際には近くの渋谷本町公民館で工具メーカー様に一堂に集まっていただき行っていました。
令和元年に中野区江古田に引っ越してからは、工具展に適した会場が会社近くになかったため、狭いながらも1階入り口のカウンター前で2日に分けて行いました。しかし令和2年にはコロナ禍となり工具展は中止としチラシセールを開催する形をとっています。
今回新たな試みとして、11月29日に1社単独の展示をしてみました。
パナソニックさんのみの参加で、ついでに防寒対策商品も展示しました。
ウィズコロナの時代の展示会の在り方はまだまだ模索が続きそうです。
お客様に喜んでいただける形を考えていきたいと思います。

投稿者：落合智貴
当社が取引している大塚商会さんが運営しているネット通販サイトが“たのめーる”です。
一般文具などオフィスに必要な商品を数多く取り扱っています。
11月18日に横浜市金沢区にある、「大塚商会たのめーる横浜物流センター」を見学してきました。

昨年（2021年）10月にオープンした物流センターはSBSロジコムグループが運営しており、最新の物流設備を備えています。
受注データは電子化されており、自動発行される伝票とピッキングコンテナが倉庫内のコンベアによって運ばれていきます。
頻度の高い商品はデジタルピッキングエリアにて人が棚から商品を取り出します。その際、ピッカーは光の点滅で表示される棚から表示された個数をピッキングして商品をコンテナへ入れます。頻度の低い商品は“オートストア”と呼ばれるロボットピッキングシステムにより立体的に配置された倉庫から機械が商品をピッキングエリアまで運んでくれます。
この“オートストア”は12段積みされた箱の集積で構成されていますが、ＡＩの判断によって、ピッキングに時間がかかる段積み下部の箱には頻度の最も低いもの、比較的頻度が高いものは段積みの上部に保管されるようにプログラムされています。

最後の箱詰め作業では、あらかじめ物量に適した箱の大きさが伝票に示されており、箱詰め担当者は指定された箱に要領よく収納して封函します。比較的大きな箱が必要な物量の場合は“自動梱包機”の方に回ります。これはコンピューターが判断した物量に応じて箱の大きさがぴったりになるように箱の四隅に切り込みを入れて箱を必要最小限の大きさに織り込んでから封函します。これによって無駄な緩衝材が不要になります。
当社の出荷頻度ではこのような立派な自動倉庫は必要ないと思いますが、最先端の物流システムを見ることは大変参考になりました。

投稿者：落合智貴
前年の平成7年に二代目社長である父 落合隆博が亡くなり、2年目の年度となりました。
この頃は祖父である落合義作会長も会社に来ることはほとんどなくなり、おおむね私一人で会社を取り仕切るようになりました。時には自宅の隣に住んでいた会長のもとに行き、業界の昔話や今後の対策などを話し合いながら経営を進めていきました。

設備業界としては鉄管が5.5ｍから4ｍに変更されたり、樹脂管のサヤ管工法が出てきたり、指定工事店制度の緩和があったりと動きがありました。24時間風呂のレジオネラ菌問題が表面化したのもこの年です。

この頃はバブル時代の高コスト体質を是正するために給与引き下げなどの対策をとり、回収見込みのない不良債権を処理するなど財務体質の再建が急がれていました。
しかし、かねてより懸案であった得意先Ｔ社の破たんがいよいよ現実となり、当社史上最高額の8500万円の貸倒れが発生しました。バブル崩壊による売上の減少に加えたダブルパンチです。これらをきっかけに当社の最重要課題は与信管理となりました。当時は今よりも手形の発行が大変多く、常に大きなリスクを抱えていました。だからこれ以上の不良債権を発生させてはならないとの思いで色々と勉強をしました。しかしその後も数年ごとに不良債権は発生しております。この8500万円の貸倒れは私が与信管理を考える大きな教訓となる事件でした。「理由なく支払期限を過ぎたお客様には販売しない」という原則をしっかりと守っていかなければならないと思います。
　
【社長就任二年目の25歳当時の筆者】

　

投稿者：落合智貴
空調関連の工事会社、販売会社、メーカーを主な読者層とする「空調タイムス」という新聞があります。この業界紙は週刊で発刊されています。
9月28日号は「空調・冷熱商社特集」が組まれており、当社をご紹介いただきました。
当社が在庫管理を大事にし、お客様が欲しいものを速やかに供給できるよう努力していることをお話させていただきました。“6400アイテムを常時在庫”というタイトルも付けていただきました。
内容はコチラから見ることが出来ますので、よろしければご覧下さい。

投稿者：落合智貴
コロナ禍になってから、展示会の中止が相次いでいましたが、先月には続けざまに管工機材業界の展示会が行われました。
10月6日に愛知管工機材・設備総合展(吹上ホール)
10月14日に東京みらい市（東京ビックサイト）
10月21日に東京管工機材・設備総合展（都立産業貿易センター浜松町館）
3週連続で見学をしました。
久々の展示会ということもあり、各メーカーさんは力が入っていましたし、お客さんもいつもより多かったような印象です。

印象に残ったのが未来工業のブースです。
リフォーム用の配管カバーとしてＲＭシリーズはすでに定番ですが、今回コーナータイプを開発しました。
壁の平面ではなく、コーナーに直角に設置するタイプのモールです。
見た目のスッキリ感が出せるかもしれません。
未来工業ＲＭモール

もう一つは樹脂製のラッキングです。
この商品は従来からあったそうですが、因幡電工さんのブースでも展示しており、これから増えてくる可能性があるのではないかと思いました。
現在ラッキングはステンレスやカラー鋼板が主流ですが、一度何かがぶつかって凹むと修復が難しいです。樹脂製のラッキングなら凹む可能性は低く、耐候性も備えており、カラーバリエーションも因幡のスリムダクトのように壁の色に合わせた選択も可能です。

未来工業スッキリフロート

投稿者：落合智貴
平成9年の4月に消費税が3％→5％に上がり、「駆け込み需要」とその反動が大きかったのがこの年でした。
バブル崩壊後の体力低下によって多くのゼネコンの株価が100円を割り、苦境が目につくようになりました。
上場会社である東海興業・多田建設・大都工業が倒産。
また金融界でも三洋証券・山一証券・北海道拓殖銀行が破綻。
日本経済の低迷を象徴するような年だったと思います。

当社においても売上が下がる一方で、不良債権・不良在庫も財務をかなり圧迫しており、希望の見いだせない時期でした。
この頃の私は社長としての仕事と共に1.5ｔのトラックで現場配送をする仕事をしていました。とはいっても配送件数が少なく、3台の配送のうち2台で済んでしまう為出動しない日も多かった記憶があります。

配送の仕事をしている最中の平成9年9月2日に病気療養中だった母 落合由里香が自宅で息を引き取ったとの知らせが入りました。51歳の若さでした。
母は昭和21年に落合家の長女として生まれました。当時は会社兼自宅でもありましたので、母は近所の本町小学校にも通っていました。ピアノが得意な三姉妹のお姉さんでした。
父との結婚を機に社長夫人ともなり、バブル当時には業界の海外旅行などにもよく行っていましたので、今でも当時のことを懐かしんで下さる方もいらっしゃいます。
私と弟二人の三人の息子を育て、これから父とゆっくり過ごしたいと思っていたでしょう。
亡くなる2年前、大腸がんであった父 落合隆博の看病の最中に母自身も乳がんであることが分かりました。聖マリアンナ医大病院に父母二人同時に入院している時にも、父の病室にきて世話をするような人でした。父が亡くなった時には自分の手術を延期して父の葬式を出しました。手術後しばらくは落ち着いていたのですが2年後に再発し、再手術をしました。
自宅で過ごしたいとの母の意向もあり、当時大学生だった弟と叔母が自宅で看病してくれて最期を迎えました。
26歳の私と、大学4年で就職活動中だった双子の弟二人はこの時点で両親を亡くすことになりました。

【父の死の2年後にあとを追うように母も亡くなりました】

投稿者：落合智貴
10月4日に行われた東管機組合「製販懇談会」の後半3社の発表をご報告します。

●川本製作所
2022年4～8月の出荷統計では、陸上ポンプ前年比96％、水中ポンプ102％、消火ポンプ99％、増圧・加圧ポンプ78％、全体では98％。コロナの影響による部材調達不足は、モーター鋳鉄部材は安定してきたがインバーターなど電子部品が入ってこない。増圧ポンプは3.7KW以下はまだ受注停止しており、復活の目途はたっていない。

●パナソニックハウジングソリューションズ
2022年度のルームエアコンの需要は前年比98％、パッケージエアコンは102％。新しいライフスタイル需要を「健」「楽」「安」を切り口に提案していきたい。各企業は感染症対策として換気の取り組みを強化している。飲食店のお店選びでは「換気」に対するユーザーの意識が高い。商品供給は給湯設備製品が納期1か月など遅れ気味。

●ＬＩＸＩＬ
2022年10月に定価値上げを実施。資材高騰により工事原価がマンションで134％、戸建てで138％と上がっている。新築が減少傾向にあり、リフォームに着目している。キッチン・バスなどの廃棄物処理は元請けに責任があり法令順守が必要。LIXILブランドを騙った偽物の浄水器カートリッジが出回っている。インターネットのフリーマーケットやオークションサイトで購入する際は注意が必要。
LIXIL浄水カートリッジ注意喚起情報（公式）

投稿者：落合智貴
10月4日に東京管工機材商業協同組合で恒例の「製販懇談会」が明治記念館で開催されました。コロナの影響による供給不安がまだ残っていますがその回復具合に焦点が当てられました。
メーカー7社中前半4社の発表をご報告します。

●日本製鉄
日本経済は緩やかながら持ち直している。非住宅着工数が4～7月は良かった。資源高、円安は当面続きそう。カーボンニュートラルを目標に、高炉水素還元で鉄を作ることについて世界的に研究が進められている。

●シーケー金属
鉄管継手の生産量はコロナ前の2019年は2150t。2021年は1750tと減少。都内では大型現場は多いが、中小現場が少ない傾向。白シール付き継手が国交省で認められた。ＳＵ管用ワンタッチ拡管式継手を新発売。

●クボタケミックス
2021年度はパイプ102％、継手103％。リーマンショック以降下落を続けたが下げ止まった。ウクライナ戦争や円安の影響もあり原料は高止まり。耐火パイプやＫＣドレンなど環境に配慮した製品を発売。

●キッツ
バルブの生産量は2009年以降右肩上がり。最近では販売個数はあまり変わらないが値上げ効果で売上増。中小物件は動きが悪い。青銅バルブは減少、ステンレスバルブは増加傾向。耐久性重視のニーズが増えている。70周年事業として茅野工場にイノベーションセンターを作った。

投稿者：落合智貴
前年の平成9年度まで当社はバブル以来6年連続の減収であり、この頃には多くの同業他社も倒産や廃業に追い込まれていきました。
当社も廃業した方がよいのではないか？と創業者の落合義作会長と真剣に議論しました。
高コスト体質を是正しなければ潰れてしまう状況にあったのです。
社員の給料を減給し、賞与も出せず、先行きの希望が見出せなかったためか、9月末に社員が3人同時に退職する事態も発生しました。
この事件をきっかけになんとか採算にのせることができ、義作会長からは事業継続の了承を得られました。

そんな矢先の10月19日の朝、落合義作会長が自室で倒れているのを家族が発見しました。発見された時には既に脳出血で息を引き取った後でした。前夜にはテレビでゆったりとプロ野球の日本シリーズを元気で見ていました。85歳の生涯でした。
私の母方の祖父である落合義作会長は埼玉の農家の次男で医者になることを期待されていたそうです。
慶応大学経済学部を卒業。慶応ボーイであることを誇りに思っていました。
兵隊として32歳で終戦を迎え、39歳で会社を創立しました。
慶応大学時代の友人が大企業で活躍するのを見て、とても悔しい思いをしていたそうです。
それをバネに、会社を作り皆を見返してやろう。そんな気持ちで創業しました。

私が社長、祖父が会長という期間はわずか3年ちょっとの期間でしたが、短い期間で創業者の考え方を学びとりました。義作会長がよく言っていたのは「分相応（ぶんそうおう）」という言葉でした。自分の『分（ぶん）』をわきまえずに商売を拡大してはいけないという意味です。逆に言うと自分の『分（ぶん）』を大きくするように努力せよという意味だと自分では解釈しています。
経理畑でお金には固い人でした。性格は”瞬間湯沸器”でしたので周りの人は大変だったかもしれません。しかし創業者とは大変なものだと思います。その事業が70年を超えて存続していることを天国で喜んでくれているでしょうか？

【娘婿に先立たれ、孫である私と共に仕事をしたのはわずか3年余りでした】
　　(前列右が落合義作会長　その左が筆者)

投稿者：落合智貴
【2020年 解体直前の初台旧本社ビル】

当社は令和元年(2019年)7月に渋谷区本町から中野区江古田に移転しました。
旧本社は1階に会社事務所と倉庫を構え、45㎡×18所帯の7階建て賃貸マンションでした。
当社のトラックなど車両10台を駐車し、パイプ棚も配置しておりました。
初台駅から徒歩10分程の旧本社はその後、東京建物様に売却しました。そして2年前より解体、新たな賃貸マンションへの建替えが進められてきました。
この度「Ｂｒｉｌｌｉａ ｉｓｔ 渋谷本町」が完成し、土地の旧オーナーとして内覧会にご招待頂き、見学してきました。

【2022年9月完成 Ｂｒｉｌｌｉａ ｉｓｔ 渋谷本町】

今回新たに完成したのは25㎡～50㎡の合計47所帯の賃貸マンションです。
ガラス張りの外観が印象的です。
駐車スペースはなく、バイク置き場や駐輪場は完備されています。

このマンションのポイントはコロナ禍を踏まえ、共有のワークスペースが充実していることです。
1階のフリースペースにはWi-Fiやコンセントが完備されたフリーデスクがあり、入居者は自由に使うことが出来ます。

またオンライン会議などに使用できる個室ブースも6室設けられ、予約制で利用できるそうです。自室とは別にテレワークできる部屋があるのは公私の切り替えをする上で非常に魅力的ですね。部屋のタイプによっては居室とは別に1階に専用トランクルームがあるのもうれしい特典です。

コロナ禍で資材の高騰やサプライチェーンの乱れなど建築が困難な時期であったと思います。そんな中で、ライフスタイルが変わり住まいへのニーズが大きく変わったことにうまくプランニングした東京建物様は素晴らしい会社だと思いました。

祖父の代から引き継いだこの土地は手放しましたが、社会のニーズに応えた建物に生まれ変わったことは私にとってもうれしく、一連の本社移転の本当の終結になった感じがします。
「Ｂｒｉｌｌｉａ ｉｓｔ 渋谷本町」が多くの方の人生のすばらしい舞台になることをお祈りしております。

投稿者：落合智貴
ダイキン工業は2023年度中に有事に中国製部品がなくてもエアコンを生産できるサプライチェーンを構築するそうです。
日本はバブルの頃まで経済成長を続け、ドル円レートは360円から1995年には79円まで円高が進みました。バブル以降、日本の製造業は円高を背景に人件費の安い中国や東南アジアに製造拠点をシフトしていきました。

新型コロナが発生してからベトナムや上海のロックダウンの影響でウォシュレット、エアコン、給湯器、ポンプなど当社が扱う多くの製品が一時供給ストップとなりました。
コロナによるサプライチェーンの混乱、ウクライナ戦争による資源高、日米金利差による円安とメーカーが海外生産をするメリットがことごとくデメリットに転換していったのがこの3年間だったと思います。

バブル以降の日本は他国の成長を尻目に賃金が上がらず、人口減少も始まり、ＧＤＰは世界3位からの転落も視野に入ってきました。
今回のダイキン工業の動きは日本への製造拠点回帰という合理的な動きの典型例だと思います。サプライチェーンの安定化や内需・雇用の拡大など日本再興のきっかけになることを願います。

投稿者：落合智貴
平成7年の社長就任から5年目となり、会社全体の業務を大方把握できるようにはなったのですが、バブル崩壊以降の厳しい不況にはあらがえずジリジリと売上を落としていきました。
バブルのピークに売上高12.5億円に達していた当社の売り上げは平成11年度には5.0億円、翌年の平成12年度には4.1億円でやっと底を打ちます。

ＰＨＳや携帯電話を所有する人が増えてきたのはこの頃です。また、パソコンを持つ人も増えてきました。
当社でもこの頃はキーボードやマウスを触ったことがない社員が多かったですね。
この頃はパソコンの2000年問題をきっかけにシステムの変更が求められていました。
在庫管理の必要性を感じていた私は販売管理ソフトの導入を決断し、この年にはいろんな販売管理ソフト会社の説明を聞き検討をしました。その結果大塚商会の「スマイル」を導入するに至りました。

社員の士気が一番下がっていたのがこの頃かもしれません。
売上が下がり、給料も下がる・・・・
会社の将来について不安を感じ、どうなってしまうんだろうと思っていた社員が多かったと思います。
売上の減少が続き、何の対策も取られなければ会社は潰れてしまいます。
この販売管理ソフトの導入は倒産を回避する、最後のギリギリのタイミングだったと今となっては思います。

メーカーに返品できない機器商品（いわゆるデットストック）をリスト化して情報共有すること。
「お得意様懇談会」と称し、展示会のバス動員と懇親会を数年ぶりに再開したこと。
これらもこの年に始めました。
小さな対策をひとつずつ積み重ねていく。
これしか生き残る道はなかったと思います。

【ホテルアミスタ阿佐ヶ谷での第一回お得意様懇談会】

投稿者：落合智貴
日本経済新聞によると2023年に日本の空き家は1000万戸に達するそうです。
日本の人口はすでに減少局面に入っていますが、世帯数はいまだに増え続けています。
しかしいよいよ世帯数も2023年に5419万戸でピークとなり減少が始まると予想されています。
建設業界に身を置く我々としては、新築着工戸数が増えることを期待して仕事をしてきましたが、もう新築は多くは必要ないということになりそうです。

戸建ての空き家に関しては、死亡したのに名義が書き換えられてないケースがあります。相続人不明のまま放置されているケースや、分かっていても取り壊し費用を惜しんでそのままにしているケースなどがあると思われます。
マンションの場合も深刻です。所有者と連絡がつかず、修繕積立金が集められず、建替えに必要な5分の4の議決も得られないなどの経緯で建替えを決断できないまま管理不在で老朽化していくマンションも徐々に増えているようです。
築50年を建て替えの目安とすると、今から50年前の1972年より前に建てられたマンションよりもその後に建てられたマンションの方が圧倒的に多いです。すなわちこれから築50年を超えるマンションがどんどん増えていくということです。

これらの問題を解決するために議論されていることは、
１， 建替えに必要な議決を「5分の4」から「4分の3」や「3分の2」に引き下げる
２， 空き家を解体して更地にすると固定資産税が高くなることの是正
などです。
かつて日本の住宅事情は“ウサギ小屋”と揶揄されてきました。
しかしコロナ禍でテレワークが増えてきたことで都心ではなく郊外を選択する人も増えてきましたし、空き家をうまくスクラップ＆ビルドしていけば一戸当たりの面積を広く作ることもできます。

設備や内装はかつてに比べて格段におしゃれになっています。
日本の住宅の付加価値を高めていくことも我々の役目ではないかと思います。

投稿者：落合智貴
日本がデフレと言われるようになって25年ほどになるでしょうか。この間、中国や欧米では賃金上昇を成し遂げているにもかかわらず、日本は全く賃金が上がっていません。
政府の財政政策はプライマリーバランスが重要視されますが、その対極にあるのが“ＭＭＴ理論（Modern Monetary Theory）”です。藤井聡著「ＭＭＴによる令和新経済論」（晶文社）ではＭＭＴ論者が経済理論を解説しています。

この著者は、ＭＭＴ理論は財政規律を無視したトンデモ理論と評されることが多いが、これこそが日本経済再生のシナリオである、と述べています。
●貨幣（オカネ）とは納税に使える返済期限のない、国家の借用証書である。
●国債が存在している間だけ、その金額の貨幣がこの世に存在する。要するに国債がなくなれば貨幣も消えてなくなる。
●インフレ率を適正水準に調整することを目指すのがＭＭＴ理論。
●プライマリーバランスの黒字化目標は撤廃すべきである。
●デフレ脱却までは消費税は減税すべきである。
●「円の信認」は政府の徴税機能が崩壊したり、国民が納税義務をボイコットするなど「徴税を巡る国家体制」が失われたときに初めて失われる。国債の残高が増えすぎたり、円が増えすぎる事で「円の信認」が失われることは起こり得ない。
●財政支出は無駄遣いするのではなく、ワイズスペンディングとしてお金の使い道はいくらでもある。例えば①介護・医療供給量の強化　②食料自給率の確保　③資源・エネルギー自給率の向上と輸入価格の引き下げ　④物流・輸入コストの縮減　⑤防災・強靭化　⑥地方活性化　⑦科学技術力の強化　⑧防衛力の強化

結論としては、過剰なインフレやデフレを回避するために、インフレ率＝物価上昇率が2％～4％程度に安定的に収まるように、新規国債の発行額、場合によっては消費税率を調整することを通して、毎年毎年政府の財政収支を調整していくことが必要であるということです。要するにインフレ目標に達するまでは国債をジャブジャブ発行した方が良いということです。
この理論が政府の中で主流になる気配はありませんが、この理論によるデメリットを私はあまり感じません。皆さんはどう思いますか？

投稿者：落合智貴
「失われた10年」と言われるようになったのが2000年頃からだと思います。
ユニクロの低価格衣料品や100円ショップのダイソー、マクドナルドの100円バーガーなど、多くの企業は低価格を意識した戦略を採り「デフレ時代」に突入しました。

1999年から2000年に移行する際にコンピューターが誤作動を起こすと言われたいわゆる「2000年問題」がありました。これを機に当社ではオフコンによる請求書発行（手書きと印刷の混合でした）からパソコンによる販売管理ソフトへの移行を決めました。（大塚商会のスマイル導入の経緯はコチラ）
当時の当社は錆びた鉄管継手や返品できない機器商品がゴロゴロしており、欲しいモノは仕入先に発注して翌日の入荷を待つのが当たり前の会社でした。”これではいかん”という危機意識を強く持っていました。

オフコンからパソコンへの移行には「在庫管理をパソコンで行う」という当時としては大きな業務の変更を伴いました。商品マスターを作成し、全ての在庫アイテムの適正在庫数を決め、売上と在庫と仕入を全てパソコンで管理する。今となっては当たり前のシステムも最初は多くの試行錯誤がありました。当時は発注方法の変更や、倉庫の整理整頓とレイアウトの変更ばかりやっていた思い出があります。

販売管理ソフトの導入での大きなメリットは「在庫の削減」と「品揃えの強化」の”両立”です。私が最も大事に思っている、“お客様の欲しいものがすぐに揃えられる”という体制はこの販売管理ソフトの導入無しには達成し得ないものだと思います。

当社の決算書をひも解くと、期末在庫が最大だったのが昭和55年の9174万円。
私が社長になった平成7年でも7386万円ありました。
販売管理ソフト導入前の直近の平成11年で6546万円
そして本社が初台であった最後の決算、平成31年3月には3465万円まで削減することができました。
平成11年から平成31年までの20年の間に在庫金額を約半分に減らしたことになります。
それでも在庫アイテム数は1.5倍以上に増えています。
品揃えで評価を頂くことがだいぶ増えました。
在庫の削減と品揃えの強化をある程度両立出来たのではないかと思っています。
これからもお客様のニーズにあった品揃えを追及し続けたいと思います。

【松下電器産業代理店会にて　後列中央は松下電器の中村社長（当時）】

投稿者：落合智貴
新型コロナの第7波のピークを迎えている現在、毎日全国で20万人以上の新規感染者が報告されています。かくいう私も先日家族が陽性になってしまいました。
濃厚接触者は追わないというのが最近のルールになりましたが、同居している家族は5日間の自宅待機が求められます。
仮に20万人が一か月続けば600万人。日本の5人に一人が感染するペースです。
家族が感染した、保育園が休園になったなど、本人が感染していなくても会社に行けない状況になる人はますます増えてきそうです。
仕事も家でできる体制や、誰かが急に休んでも替われる体制など各企業は対策を求められます。
コロナ禍３年目になりますが、秋になると落ち着いてくる傾向があります。
状況が良くなるまでもう少しの辛抱かもしれませんね。

投稿者：落合智貴
セブン＆アイ・ホールディングスの名誉会長で創業者の伊藤雅俊氏の人生をつづった「伊藤雅俊 遺す言葉（セブン・＆アイ出版）」を読みました。
大正13年生まれの伊藤氏は三菱鉱業の勤務を経て、戦争中に徴兵され、特攻の訓練を受けている途中に運良く終戦を迎えます。戦後、東京・千住で母と異父兄が切り盛りしていた洋品店「羊華堂」を手伝います。伊藤氏は自らを複雑な家庭環境で育ったと述べており、母の３度目の結婚で生まれた伊藤氏には父の異なる兄弟がいました。その中でも、自分の事は顧みず他人に尽くした母親への思いと、父親代わりとなって自分を学校に行かせてくれ、商売の基本を教えてくれた異父兄の譲氏に対する思いは一際強いものがあります。兄の譲が44歳で急死したことをきっかけに株式会社ヨーカ堂を昭和33年に設立し、初代社長に就任します。

伊藤氏の言葉からは端々に“人への感謝”がつづられています。戦後の混乱期の中では人の力を借りなければならないことも多く、複雑な家庭環境の中で争いにならないように道筋をつけてくれた同業者の恩人もいたそうです。“感謝”と“謙虚”が伊藤氏の考え方のベースになっているように感じます。

私が大学生だった平成初期のころ、財務会計の授業で事例として取り上げられたのが、「フロー経営のイトーヨーカ堂」と「ストック経営のダイエー」でした。借金を抑えて利益を重視するヨーカ堂と、借入によるレバレッジを効かせて不動産を増やしていくダイエーは、成功した同じ小売業にもかかわらず考え方が正反対である事例でした。その後ダイエーはバブル崩壊の波にあらがえず衰退していくわけですが、フロー経営のヨーカ堂の考え方には貧しいころの伊藤氏の借金嫌いから来ていたことをこの本を読んで初めて知りました。

巻末の元日経新聞の末村篤氏の解説は秀逸でした。伊藤氏は総会屋問題で退任しなければならなかったことについては多くを語らず、心を痛めているようです。セブンイレブンを大きくしていった鈴木敏文氏との関係も多くは語らず経営を任せていったとの記述があります。情の伊藤氏が理の鈴木氏を静かに見守ったからこそセブンイレブンやセブン銀行などの新規業態がうまくいったのだと思います。鈴木氏も”個性的なダイエー中内さんや西武の堤清二さんだったら自分は三日と持たなかっただろう”と語っているそうです。
伊藤雅俊氏の人生は、俺が俺がの経営ではなく、理念を重んじ、若い世代を陰から見守る、いかにも日本的な“和の精神”を体現したものだったように思います。